只有具备无人企及的长处,才会让公司离不开你

哈佛商业评论 2017-01-11 13:17

故事的主角叫汤姆,是财富500强公司的中层销售经理。经过10多年打拼,他的日子过得不错——薪资丰厚,广受喜爱,口碑一贯不错。最近他想申请升职,负责一项全球'...

故事的主角叫汤姆,是财富500强公司的中层销售经理。经过10多年打拼,他的日子过得不错——薪资丰厚,广受喜爱,口碑一贯不错。最近他想申请升职,负责一项全球范围内整合产品线的计划,颇有信心自己是理想人选,而且认为这是符合逻辑的发展路径,一方面能充分发挥他的所长,另一方面也符合他的志向。汤姆的履历非常漂亮。他从没犯过愚蠢的错误,没做过影响职业发展的选择,跟顶头上司也没有矛盾。结果另一位经验不如他的同事获得了晋升,他震惊了。问题出在哪儿?

要让汤姆说,哪儿都没问题。人人都很满意他的工作,他的主管对他放心,近期一个360度评估也证实了他的看法。汤姆各方面都达标,有些还超过一般水平。他擅长获得理想的结果,能解决问题、具有战略思维,在激励他人追求卓越等方面也很优秀。“没必要改造自己,”主管说,“只要继续努力就行,充分发挥长处。”

但具体要怎样做?汤姆迷茫了。他应该更具战略思维?更努力激励他人?更专心磨炼解决问题的能力?

要补足弱点很容易。通过学习和练习基本技能,你会看到稳定的、可以量化的结果。但我们经过数十年的研究,收集了全世界成千上万管理者的案例,发现要发挥长处并不那么容易。在你擅长的领域不断重复,收获的结果只是渐进式的。要大幅进步,就得练习一些补充性的技能,也就是所谓的非线性发展。运动员最熟悉这种练习,即所谓的交叉训练。

培育领导力也是一样。想从好变为更好,也要进行交叉训练。例如你技术很强,继续深钻技术对你的帮助不大,比不上练习对你有补充作用的技能;一旦切实提升了你的沟通技巧,你就能更好地展示专业技能,也能更好地与同事相处。

干扰效应

在交叉训练中,将两种活动结合起来会有助于进步,这就是干扰效应,最后的结果会大于每种活动各自能达到的效果。这不是什么深奥的道理。例如,减肥时要把控制饮食跟加强锻炼结合起来,达到的效果比单单节食和只顾锻炼好得多。

在之前的研究中,我们发现16种不同的领导力素质与良好的商业结果有很强的正相关,效果包括提升利润、增强员工参与度、提高收入、提高消费者满意度等等。我们在想,在这16种领导力素质中,会不会也能将两种结合起来产生干扰效应呢?

我们评估了领导效能跟16种素质所有配对的关系,找出哪些搭配效果最好。我们还将16种素质与其他领导技能匹配,看看搭配后与整体领导效能的关系如何。我们发现16种领导力素质中每一种都有10多种相关行为——我们称之为素质伙伴——这些行为一旦与特定的素质结合,就会产生优秀的领导力。

一般来说,最重要的素质是“诚实和正直”。领导者要如何加强这些领域的表现?更诚实?(我们经常听到这样的回答。)但并没什么用。如果管理者这方面是弱项,我们倒是可以给出很多改进建议:行为要一致,不要说一套做一套,信守承诺等等。但是如果领导者原本就很正直,该做的很可能都已经做到了。

我们的素质搭配研究也为职业发展提供建议。例如,“果断”跟“诚实正直”搭配起来,领导效能最高。这并非具有因果联系的搭配:果断并不意味着某个人诚实,正直也不会导致果断。但如果一位自律的领导者变得更加果断,可能就会更有勇气和决心来表达意见,将自身所长发挥到更广的领域或是运用更频繁,从而成为更高效的领导者。

数据也显示出素质伙伴加强领导力的其他方式。过程中优势可能会进一步凸显,例如技术很强的领导者改进沟通方式。为了加强素质伙伴而学习新技能时,很有可能也会提升主要素质,例如一位领导者非常善于创新,加强应对变化的能力后鼓励团队寻找新方式,以更具创意的方式达到目标。

按部就班打造优势

实际上,交叉训练对领导力提升的作用很明显:(1)明确长处;(2)根据对公司的重要性以及你的兴趣点,选择一项集中突破的长处;(3)选择一项你希望改善的补充行为;(4)线性推动发展。

    首先要明确长处在哪

    方法有很多,不过我们认为在领导效能方面,自我评价(即便能做到非常客观的话)的参考意义不如他人评价,因为领导力看的是对他人的影响。所以我们从360度评估入手,汤姆也一样。

    理想情况下,你应该采用符合心理学要求的方式,自己、直接下属、同事以及老板都应该匿名填写问卷,对你的领导能力做出评价。问卷中应该就你的长处和致命缺点(如果有的话)提出定性问题和开放型问题,以及所有这些特质对公司的重要性。所谓的“致命缺点”是指严重到会掩盖你的长处,有可能会影响你职业发展的问题。

    并不是每家公司都有能力或意愿为每位员工做360度测试。所以如果可行,你要请求同事提交定性数据,特别提醒一句,要让同事们充分放松,对你做出如实评价才好。你可以自己制作反馈表格,让周围的人匿名提交。我们还发现有些非常认真的人为了得到客观结果,进行一对一谈话;能做到这一步最起码能看出此人真的很希望提升自己。(尽管如此,还是不太可能让别人当面指出自己的致命缺陷。)

    解读评估结果时,人们一般都从最低分开始。但如果不是特别低(排名最差的10%),就没有必要。(我们发现确实有20%的管理者在360度评估中发现了特别严重的问题;如果你是那20%,就得抓紧弥补,可以采用线性方式一步步来。)

    领导者到底要怎样做,才能让公司离不开你,我们的数据显示,能做到这一点的领导并不是通才,而是在某些方面特别突出。只要公司真的离不开你,某些不可避免的弱点也能被忽略。我们的数据库里,没有任何一项突出长处(即超过90%的参与者)的人在领导者效能测试中平均分只超过34%的参与者。如果他们仅有一项长处,领导者效能平均得分就超过了64%的参与者。换句话说,最差的三分之一和最强的三分之一领导者之间,差别只在于有没有一项突出长处。如果同时有两项长处,就能位列最强的四分之一;如果拥有3项,就能跻身最强的五分之一;拥有4项的话就在顶尖十分之一里了。

    了解这些之后,再来看看汤姆的360度评估结果,就能明白为何他没能得到理想中的升职。汤姆没有大失误,但也没什么特别的长处。他的评估结果里没有一项超过70%的水平,他的综合领导力连“良好”都达不到,谈何“优秀”。公司里但凡有人某项素质突出一点,都能比他先获得晋升机会。但是如果汤姆努努力,提升表现平平的项目,他的综合领导效能就有可能从高出平均升至良好甚至优秀。当然了,具体要提升哪些长处还得仔细考虑。

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