华为CFO孟晚舟2017新年致辞!华为财务和内控太牛了!

创业那点事mp 2017-01-14 23:47

来源:心声社区(HWxinsheng) 先来看看华为的组织架构图 却顾所来径,苍苍横翠微 ——华为CFO孟晚舟2017年新年致辞 华为公司常务董事、CFO孟'...

来源:心声社区(HWxinsheng)

先来看看华为的组织架构图

却顾所来径,苍苍横翠微

——华为CFO孟晚舟2017年新年致辞

华为公司常务董事、CFO孟晚舟

孟晚舟女士出生于1972年,毕业于华中理工大学(现华中科技大学),硕士。1993年加入华为,历任公司国际会计部总监、华为香港公司首席财务官、账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁等。

孟晚舟现任华为集团公司CFO,负责华为公司的财务运营及管理,包括财务策略、风险管理、融资筹划、税务遵从等业务。

2003年,孟晚舟负责建立全球统一的华为财务组织,这一系列的改革包括组织架构、业务流程、财务制度和IT平台,使得全球的财务组织以更高的效率和更低的成本运作。

2005年-2009年,在华为全球账务系统的统一化和标准化建设中,孟晚舟主导建立了五个账务共享中心,覆盖和支撑全球的会计核算工作,并推动华为全球集中支付中心在深圳落成。

2007年始,孟晚舟负责实施华为集成财经服务的变革项目,该项目实施能为各级经营组织提供更完善、更准确、更有价值的财务数据,促使华为持续为客户提供高品质的综合解决方案。

新年致辞全文

年末,财务例行陷入一片忙乱之中,大量的数据要看、要算、要管、要分析、要核对、要测算。差不多每年十月之后,财务便进入了常态化的加班,全球各个子公司的年度结账与审计工作开始启动,与此同时,新一年的预算编制和评审工作也在同步进行着,财务的每个组织都被这两条主线紧紧地捆绑着,拖曳着,陷入无边无际的数字海洋。

“却顾所来径,苍苍横翠微”,即将要过去的一年对财经团队来说,是沉沉甸甸的回忆,更是满满当当的收获。特别是,当我们回身想想,一年之前所站的那个高度,再转过身来看看,一年之后所站在的这个高度,我相信,不少的团队,不少的同事,都有无限的感慨,更是无比的自豪。

当我们站在这个新的高度,极目远眺曾经翻过的重峦叠嶂,闭目回想曾经蹚过的曲折泥泞,怎能不为自己的努力而欣喜,怎能不为自己的坚韧而鼓舞。当然,此时此刻的超然,只是下一段雄关漫道的开始。

打开作业边界,责任在哪里,我们就在哪里

项目是公司经营管理的基本细胞。项目财务队伍已经持续建设了三年多,今年,各个区域还给我们补充了不少项目财务人员,在“形似”上,项目的财务人员配置已基本到位;在“神似”上,我们距离管理层的期望还很远。虽然,项目财务的整体能力还处在半山腰,不过,比比三年前还在山脚的那个我们,还是值得小小地自我激励一下。全球1500名项目财务扑在合同上,扑在项目上,他们无处不在的努力、矢志不渝的执着,正在世界的各个角落燃点着熠熠生辉的星星之火。

S代表处的项目财务,朴实无华,凭借着自己扎扎实实的付出,赢得了一线的认同,证明着自己的价值。他们顶着炎炎烈日深入沙漠站点120公里,每月上站稽查修路情况,为项目降低350万美元的修路成本;他们驱车至2公里深的大峡谷,与站点工程师、分包商们一起实地考察站址,拿出“降低峡谷10个站点的交付成本”的可行方案;他们泡在站点,与当地村民慢慢协商、慢慢沟通,用村民临时接电替代油机费用,为项目的31个站点,节省了十个月的油机费用38.8万美元。

2016年,N国汇率大幅波动,代表处的项目财务主动请缨参战。与客户合同谈判前,收集信息、仔细测算,框算合同整个履约周期内可能的外汇损失。合同谈判时,现场参与汇损分担机制的条款谈判,即便是谈判陷入僵局,仍然有礼有节、尽职尽责地维护着公司的利益。合同签约后,一刻也不松懈地投入到回款跟踪上,跟踪交付计划,跟踪客户付款计划,主动协调两边的工作效率和工作进展,有效地关闭了外汇风险敞口。

看庭前花开花落,望天空云卷云舒。虽然,项目务有了点滴的进步,但大家更明白:“到此处才行一步,望诸君莫废半途。”

我们是一支持续努力、不懈奋斗的团队,我们有信心、有意愿、更有能力,再用2~3年的时间,向一线交付一支“首战用我、用我必胜”的项目财务团队。

对财经团队来说,履行岗位职责是我们的必修课,没有写在岗位职责中的管理机会点,是我们的选修课。财经团队一直努力在必修课上,成为ICT行业的最佳实践者;与此同时,也持续努力在选修课上,成为业务最愿意信赖,也最值得信赖的伙伴。

打开管理边界,机会在哪里,我们就在哪里

项目财务的专业能力还处在爬坡阶段,在探索中成长,适配中修正,将是我们未来几年的常态。财经的另一个变革项目——内控体系建设,经过数年的努力,如今已走出了迷雾。

2007年,内控管理作为IFS的子项目,开启了从零起步的变革大门。十年磨一剑,如今,我们的内控意识、内控机制、内控能力已浸入到各个业务活动之中,业务在哪儿,内控就在哪儿,形成了以“流程责任和组织责任”为基础的全球内控管理体系。

内控推行之初,财经被视为业务的对立面,内控目的似乎就是为了阻止业务快速通过。在混沌和迷茫中,我们渐渐找准了自己的定位,提出“内控价值要体现在经营结果改善上”的管理目标,并沿着这个目标把内控工作揉细了、掰碎了,一个一个区域、一个一个组织逐个讲解、逐个沟通、逐个松土,逐个确定本领域、本组织的内控工作目标。有了目标,就要承诺;有了承诺,就要实现;内控管理在经营活动中渐渐地扎了根、发出了芽,一线团队也渐渐接受了内控概念,愿意沿着内控的管理要求展开作业。

M代表处内控团队推行自动化验收、开票与核销系统,以提升OTC流程的作业质量,使得开票时间从80分钟缩短至10分钟,客户拒票率下降98%。

L代表处内控团队同样聚焦OTC流程改进,针对业务实际痛点,他们选择的主攻方向是PO与客户自动对接,项目实施后,当年减少3200万美元的应收账款差异和1100万美元的退货损失。

这些都是内控机制“润物细无声”的运行过程中,实实在在带来的经营收益。当庞大机器运转之时,内控既是润滑剂,又是制动器。改善经营、优化作业,我们是润滑剂;分权制衡、数据透明,我们是制动器。有效的内控管理,为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障。让听得见炮火的组织,敢于行权、积极行权;让看得见全局的组织,合理授权、有效控制;这才是我们想要的管理和控制机制。内控机制的真正受益者是公司的各级作业组织,权力更多、责任更大、边界更清,每个组织都能在自己的权责边界内活得精彩、活得滋润。

打开组织边界,人才在哪里,我们就在哪里

一个组织,必须在开放的耗散结构中,勇敢地开枝散叶,积极地吸收新能量,才能获得持续不断的成长原动力。这就像植物的光合作用,一颗种子才能长成参天大树。

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