宝万之争闹那么大,为何王石、宝能都看重他?

创业前沿 2016-12-01 00:49

本文授权转自华商韬略(ID:hstl8888) 作者:华商韬略丨华商名人堂 熊剑辉 2016年8月28日,易居中国16年庆典上,万科总裁郁亮与恒大总裁夏海钧同时'...

本文授权转自华商韬略(ID:hstl8888)

作者:华商韬略丨华商名人堂 熊剑辉

2016年8月28日,易居中国16年庆典上,万科总裁郁亮与恒大总裁夏海钧同时现身,并在一旁低声耳语。从宝能举牌、安邦入局、华润反戈,到恒大突然入局成万科第三大股东,这场纷争中的关键人物郁亮却始终被人忽视。他会是拥抱恒大、说服华润,并再次拯救万科的人吗?

万科缘

1965年,郁亮在江苏苏州出生,父亲是工程师,母亲是工人。1984年,郁亮考上北京大学国际经济学系。在改革肇始年代,他的思想经历了北大改革思潮的碰撞洗礼,从此不迷信权威,只相信市场。求学时,他还改掉了图安逸、怕冒险的性格弱点,因为他发现,自我完美虽然挑战,但也有趣。

1988年郁亮大学毕业,分配到深圳外贸集团,进去就拿上了298元的高薪。但外贸集团很快业务转淡,这位北大毕业的热血青年便上书领导,建言拓展商业连锁,却遭否决。

不重用就放弃,郁亮带着“商业连锁”建议书到“小公司”万科面试。当时万科正有意进军连锁超市,引起了王石的浓厚兴趣。1990年,郁亮加盟万科,和王石一起开始了战天斗地的商战征程。

+

不过,郁亮最初进的是万科证券事务部,跟连锁超市没啥关系。1993年,万科B股挂牌发行,郁亮在其中功不可没,从此崭露头角。

郁亮低调能干,却敢于主动要求晋升,大胆得难以想象。1992年,他走进王石办公室要老板提拔自己,还为此做出了详细分析和果敢建议,让王石大为赞赏,就此担当万科的第一任董秘。结果每隔几年,郁亮都会到王石那“跑官”:1994年成万科董事;1996年升副总经理;2001年正式成为总经理,开始执掌万科这条大船。

实际上,郁亮并非总经理的最初人选。1999年,王石想从常规事务中脱身、主管战略,首选姚牧民担当总经理。但姚牧民是“王石第二”,个性极强,两年就互生嫌隙,最后只得离去,由郁亮接任。

这场人事波动让郁亮如履薄冰,深感自己是“见习总经理”,干不好便随时会换。于是在任何场合,郁亮每提起王石都敬重有加,言必称“在主席的领导下”,再展开叙述。但他做事也不是亦步亦趋,跟姚牧民坚定不移执行王石指示相比,郁亮又显得“不听话”。他强调“董事长的话要过夜”,放段时间冷静下再说。这种反其道而行之,恰恰补了天马行空、兴致多变的王石的短板。王石曾说:郁亮的毅力、沉稳和出色的专业能力,最终打动了自己。

+

郁亮接手时年仅36岁,万科销售额20多亿。公司里英才辈出,山头林立,上任了也很难服众。内部不少人认为,这个财务出身却不懂房产的人,凭什么执掌一家地产公司?

但王石却深知郁亮能力出众,当年发行B股、“君万股权之争”等大事件,郁亮在其中功不可没。只是郁亮对外低调,做多说少,以至于公司高层都不知道郁亮本事了得。郁亮上任后依然如此,公司年底发奖金,元老们发现自己和王石拿了大头,郁亮却拿着小头,接连三年如此,众元老才渐渐服气。不动声色间,郁亮便靠谦让赢得了尊重。

即使如此,郁亮似乎也没什么常人不及的大本事。他日常工作普普通通却又步步为营,很少有人知道这是他宏大计划的细微部分。郁亮最喜欢“阿波罗计划”:人类登月这么伟大的事,其实可以细致分解,逐条实现。谁都没想到,郁亮在万科也要搞个“阿波罗”。

2004年,中国房地产业界的最大话题,是号称要“打败万科”的顺驰崛起。郁亮一边表示不看好顺驰,一边在内部制订出10年销售超千亿的大计划。当时万科刚到百亿,“千亿计划”把王石吓了一跳,提醒他们要沉住气,别被顺驰搞乱了阵脚。

但郁亮很清楚自己在干什么。他通过拆解目标、小步快跑,令万科提前4年就实现目标。在平淡无奇的日常工作中挑战不可能,这正是郁亮最了不起的本事。

千亿之路

企业的成长不会一帆风顺。不可思议的是,郁亮却总能踩到点上。即便被不可抗力短暂打断,他亦能亦步亦趋地找到新路径。

郁亮认为企业成功其实有“道理”可循:道是方法,理是规律。做事要创新方法,却要遵守规律,绝不能违反。推及到万科的管理上,就是设置阳光制度,讲求职业道德,绝不纵容姑息有违社会道德和法律的事;经营上,万科拿的地大都地段很差,那就快步进场、只赚小钱,不贪图暴利。

2001年,万科进军成都,在东南方向拿了块土地,随即引发质疑。有股东专门给郁亮写信,警告万科拿的地奇差无比。郁亮不得不向投资者解释:成都东南角即将有道路修通,根据经验,这块地极具潜力。人们将信将疑,直至路通后其他开发商蜂拥而至,将整片区域地价抬高,人们才明白郁亮的眼光所在。

对地产企业来说,依靠资本市场快速扩张是战无不胜的法宝。郁亮接手后6次融资,用尽了配股、增发、可转债等多种手段,为万科的高速扩张补充数百亿资金。但2007年楼市调控,再融资大门被一举关闭,那些四处跑马圈地的企业顿时傻了眼。

郁亮对此则毫不意外,他提出“千亿计划”时,就想透了在银根、地根紧缩的极端情况下该怎么办,那就是项目并购、合作开发。早在2004年,万科就与中航成立了合资公司,股权四六开。据万科测算,当时中航拥有的土地资源价值高达1万亿,合资公司用极少资金就能撬动大量项目,对资金、土地的依赖度极低。从竞争的角度看,越调控甚至对万科越有利。

同行很快把合作开发的模式学走,万科于是又在相互学习的层面做到极致。万科与中航、中粮、住总、五矿等国企都有合作,经常是项目人员混合办公。万科就跟住总学工业化流程,跟五矿学合同的规范化、国际化。别人的优点迅速会成为万科的优点,这才是其最强大可怕的能力。

+

郁亮始终强调要多学习,向美国房地产公司帕尔迪学客户细分、财务纪律,向汇丰银行学如何经历两次世界大战和数次金融危机却屹立不倒,将危机化为成长契机。相比之下,万科经历的波动微不足道。追求基业长青而非短期暴利,这才是郁亮最看重的。

当然,世间常有“黑天鹅”,有些风险和意外是预估不到的。

2008年5月12日,汶川大地震震撼天地,王石“捐款门”的不当言论则震动了万科,品牌形象一落千丈。天生谨慎的郁亮便只做不说,默默支持着王石,同时28次飞赴四川绵竹遵道镇,在当地重建了大量的基础设施,用行动兑现对灾区捐建的承诺。

 1 2 3 4 下一页 尾页
最新文章
猜你喜欢