万达“转型基本成功”背后的7大策略与未来展望

商业与地产mp 2017-01-14 22:40

今天,商业地产圈最大的新闻就是万达宣布“转型基本成功”。 什么叫“转型基本成功”?标志性的指标有两个: 一个是服务业利润大于房地产。2016年,万达集团服'...

今天,商业地产圈最大的新闻就是万达宣布“转型基本成功”。

什么叫“转型基本成功”?标志性的指标有两个:

一个是服务业利润大于房地产。2016年,万达集团服务业收入占比55%,历史上首次超过房地产,未经审计的净利润也大于房地产。万达新兴产业增速快、利润率高,不仅弥补而且超过房地产收入减少对利润带来的影响。可以预见,随着万达转型的继续深入,万达业绩含金量将继续提升。

第二个是万达商业租金大幅增长。因为租金增长快,租金利润率高,万达商业才能在收入降四分之一的情况下实现净利增长。万达商业预计租赁业务净利占比超过50%;万达集团比计划提前一年实现转型阶段目标。

房地产收入1122.7亿元,完成年计划的100%;租金收入195.8亿元,完成年计划的102.3%,同比增长29.6%;租金收缴率99.99%,创造连续11年租金收缴率超过99.5%的世界纪录;新开业50个万达广场、2个万达茂、18个酒店、客房6333间;新开业万达广场中21个属于轻资产;新增持有物业面积600万平方米,累计持有物业面积3233万平方米。

众所周知,万达集团2014年开始实施企业成立以来的第四次转型,从房地产为主的企业转向现代服务业为主的企业。而且为加快转型,万达集团甚至主动下调了2016年收入指标,其中主要是万达商业下调房地产收入600亿元,但租金收入要求大幅增长,电影、旅游、体育等新兴产业要求快速增长。

说起万达转型的原因一定是内外兼有。

一方面是因为万达敏锐地意识到了大形势正在集聚转变的力量,中国经济和房地产市场都面临中低速发展的新常态,另一方面也应该是万达一直以来严格遵循的发展战略和执行体系所产生的年度业绩与之前有了较大的落差,或者越来越无法实现年度业绩目标了。

在房地产高歌猛进的那些年,万达商业地产模式一直是行业的学习榜样。核心策略就是:

“在房地产持续升值的大环境下,以资产增值支撑融资和现金流为驱动力,并实现了与驱动力相一致的、快速的、可复制的、标准化的、持续扩张的营销和经营模式。”

万达商业地产发展模式可以用:“融资(债务扩张)以获得现金-快速复制式的建造、销售、开业,持有部分物业-快速回笼现金-支持更大的融资(债务扩张)-更快速复制式的建造、销售、开业,持有更多物业-快速回笼更大量的现金-支持更大量的融资(债务扩张)”的闭环来描述。

在这个闭环中,“一前一现”是支撑闭环良性运行的核心。

“一前”是指一个前提,即经济持续高速发展、货币持续增长、房地产持续升值的大环境;

“一现”是指现金流能够持续保持稳定增长,从某种意义上说,现金流的周转速度决定了融资扩张的速度和规模,一旦出现现金流周转速度下降(现金流总量下降)的情形,债务压力瞬间会变得巨大,可能导致债务崩塌。届时即便依靠出售资产也无法挽救。

“一前”对于万达而言是只能感知而无力改变的客观因素,“一现”却是万达可以改变或者认为可以改变的偏主观的因素。

因此,万达商业地产发展模式最为核心的因素是“保持现金流持续稳定增长!保持现金流持续稳定增长!保持现金流持续稳定增长!”重要的话说三遍。

但是近几年来,万达商业地产发展模式的核心基石之一的“一前”正在加速发生改变。加之比住宅过剩更为严重的商业物业过剩问题,使得商业物业以来大形势而持续升值的空间已经很小了,甚至在很多三四线城市陆续出现贬值的情况。

此时万达面临的巨大风险出现了:

1、持有的大量商业物业资产可能无法提供再融资,甚至可能面临之前融资扺押物不足的情形;

2、持续开发的可快速销售物业的销售效率出现大幅下降趋势,从而导致复制式扩张速度的大幅下降,进而严重影响万达的现金流和债务偿付能力,最终也将导致融资抵押物不足的情形;

3、由于多年来高速扩张和商业物业租金水平一直偏低,市场逐步发现越来越多的万达自持商业物业实际运营所体现的价值与当初销售或评估时的价值背离,且背离程度越来越大,这导致新开发物业的销售速度进一步下降;

4、这些都使得万达的负债率快速上升,债务扩张的规模和速度开始放缓,考虑到万达负债基数很大,故债务压力将呈倍的放大,这些都导致万达很快或已经面临现金流速大幅下降,现金流量加速减少的状况;

5、上述情况将最终迫使万达出售物业或出现无法赎回抵押物的情况,并引发连锁反应,严重时可能出现债务系统性崩溃。

这必然迫使万达产生更多的现金流,或者实现更快的现金流周转,也就是迫使万达要么更快、更多的销售物业,要么从其它方面快速找钱。

于是,万达的升级转型开始了,升级转型的目的和实质只有两个:

1、短期内快速增加现金流量和流速,或在不引发债务崩溃风险的情况下收缩债务;

2、在上述基础上,补充、升级、或变革现有发展模式,获得长期增长性。

在《购物中心的转过时代》中,作者曾将万达的转型升级概括为7大策略,结合2016年的经营我们一起来看看目前的进展情况。

策略一:

裁减自营主力店,

特别是万达百货的总体规模,包括店数和单店规模。

目的:

1、止亏,降低现金损耗;

2、空出经营面积,希望依靠万达购物中心已经集聚的自经营力实现再招商,以期提升整体租金等经营收益,进而支撑资产价值;

初步成果:

2016年万达百货收入178.2亿元,完成年计划的101.6%。

策略二:

推出轻资产模式,万达广场品牌输出。

目的:

1、在维持扩张速度的前提下,降低开发的现金流占用,不过多消耗融资能力;

2、通过品牌输出,获得经营收益;

初步成果:

万达商业向轻资产转型成功。2016年开业的50个万达广场中,已有21个属于轻资产。2016年第4季度,万达商业与中信信托、民生信托、富力集团等签约90个万达广场,投资合同达1050亿元。

2017至2019年,每年开业交付30个万达广场给投资方,净租金双方分成。这种轻资产模式称之为“投资类万达广场”。另外,万达商业轻资产还探索出另一种模式——“合作类万达广场”,就是对方出地又出钱,万达负责设计、建设指导、招商运营,净租金双方分成。

策略三:

进入文旅地产,开发万达文旅城。

目的:

1、以单个项目更大的规模化弥补之前多项目复制式开发、销售速度下降而导致的资产升值停滞、现金流紧张等问题;

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