【大咖洞见】世界500强丹纳赫吴欣:“你的并购会失败,因为不懂整合!”

洞见知行 2017-01-14 21:09

并购大时代,企业不进则退, 要么参与并购,要么被并购! 洞见资本投资研究部 王展 中国科学技术大学金融学硕士,曾供职于国元证券投行部,参与过多个新三板挂'...

并购大时代,企业不进则退,

要么参与并购,要么被并购!

洞见资本投资研究部 王展

中国科学技术大学金融学硕士,曾供职于国元证券投行部,参与过多个新三板挂牌和IPO项目,对资本市场尤其新三板市场有深刻的理解和认识,现专注于中小企业融资与市值管理咨询落地。

并购重组是企业发展壮大绕不开的重要路径。近年来,国内上市公司越来越热衷于并购重组,持续成为境内企业海外并购主力军。2016年,中国企业海外并购总额达2200亿美元,几乎是2015年的两倍,其中国内上市公司并购占比超过56%。Wind数据显示,2016年国内资本市场重大重组事件共612起,同比增长45.95%;并购总金额超过2万亿元,同比增长88.54%。

然而这一火热的背后,有一个现象值得深思:2015年重组失败事件共有54起,2016年增加到了103起,近乎2015年的两倍。而并购之后,又有多少企业能真正发挥出协同效应,实现产融互动呢?

未来,各行业洗牌、巨头产业升级、全球化布局需求将促使并购成为公司的主要战略。并购大时代里,企业在行业中的角色只有两种,并购者或者被并购者。

当前,新三板挂牌企业已过万家,市场上存在大量的并购重组需求。但从完成率、取消率来看,新三板企业进行并购重组普遍缺乏资本经营的核心能力,而这恰恰又是企业成功完成并购最为需要的。那么,中小企业又该如何参与并购大时代呢?企业如何实现转型升级?并购后该如何整合呢?

2017年1月7日,洞见资本市值私董会邀请原丹纳赫旗下泰克科技中国事业部总经理吴欣来到现场,以“丹纳赫:全球最成功的实业型收购整合标杆”为主题,为企业家学员呈现了一场精彩纷呈的现场分享。

洞见资本创始人杜明堂与吴欣现场合影留念

美国丹纳赫公司(Danaher Corporation)成立于1984年,是一家全球领先的科技公司。2016年6月份拆分之前,丹纳赫有五个业务平台包括牙科、电子测量测试、生命科学与诊断、工业技术和环保技术。丹纳赫是典型的并购整合发展模式的公司,1986年开始以每年10家到15家的速度进行并购,基本上每个月收购一家公司。目前,丹纳赫拥有了近600家子公司,营业额从1988年的7亿美金增加到2015年的206亿美金,增加近30倍。丹纳赫位列世界五百强第149位,目前的总市值高达600多亿美金,30年间股东的总回报超过700倍。

上位丹纳赫股票走势,下为苹果公司股票走势

1982年以来,丹纳赫在股票市场的回报非常的好远远高于股市明星Apple。和丹纳赫相比,Apple的表现显得有些令人失望。可以说,丹纳赫在三十年的投资回报是苹果最狂野的梦想。

丹纳赫所并购企业全景图

30年的时间,丹纳赫通过一系列的并购,从一家小型的工艺品公司成为一家大型综合性业务集团,其秘密武器就是DBS (Danaher Business System) 丹纳赫业务系统。

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什么是DBS?

DBS其实脱胎于丰田的精益管理系统,在这个基础上又增加了很多模块和方向,成为丹纳赫的独有系统,是并购整合成功的保证。它自上而下的定义了丹纳赫的企业文化和企业性质,规范了日常行为模式;在对目标企业实现收购后,公司运用DBS 系统进行整合,创造附加价值,实现共同成长。

上图是DBS业务系统的全貌,代表着丹纳赫的核心价值观。

先看这个蓝色的环。左边是一个英文字母C,代表客户,右边是一个D字,代表Danaher。关于Customer,有一句话是:Customers Talk, We Listen,表示要以客户为核心。关于Danaher,有一句话是:Continuous Improvement (Kaizen) Is Our Way Of Life,KAIZEN是日文词,表示要持续改善,不断的挑战自我,不断的精益求精。

在左上角,有一句话是The Best Team Wins,强调卓越团队的合作,强调追求成功;在右上角强调创新, Innovation Defines Our Future,丹纳赫从一家工业品的公司变成一个科技型公司,创新是非常重要的因素;在右下角的部分是最核心的价值,We Compete For Shareholders,为股东创造价值,这点丹纳赫做的淋漓尽致并且把它放到整个文化的最终重要的部分。

在这个蓝色的环上还有4个P:第一个P是People,人才。企业并购的过程中对人才的评估其实非常重要,丹纳赫非常注重对人才的培养。第二个P是Plan,计划。丹纳赫的每个业务单元都要找到战略方向,为了实现战略目标,都要做周全的计划。第三个P是Process,流程。丹纳赫会有人专门走访各子公司,来帮助其进行培训和改善流程。第四个P是Performance,业绩。以上所有这些目标都是为了完成战略和业绩要求,要用业绩来检验问题。

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丹纳赫的CVD指标体系

丹纳赫所有运营公司业务是都会围绕CVD(核心价值驱动)持续监督和改善,如果不达标,就会触发Kaizen项目,以及制定问题解决方案。CVD分成三大块,包括8项指标:

第一块是面对客户,包括两项指标:质量和按时交货;

第二块是面对员工,一个是高管职位内部提拔率,一般是希望定在75%左右;另一个是员工离职率的考核;

第三块是面向股东,考核指标较多,包括:净增长、利润率、现金流、投资回报率。这里的投资回报率是指一家公司如果利用丹纳赫的资金去并购了另外一家公司,则并购公司未来三年的整体表现都要放在这个核心指标一起进行监控。

那么丹纳赫又是怎样利用DBS系统一步一步成长为一家全球性的科技公司的呢?丹纳赫并购的公司一般符合以下的三个特征:

    战略平台下的特定利基市场;

    能带来客观的现金收入和利润;

    企业有企业家精神的经验丰富的管理团队,最好有一定的技术门槛。

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丹纳赫的战略制定和推进路径:

(1)对公司现有的行业组合不断审视,找到朝阳产业。在前一个产业增长走向衰退之前,丹纳赫开始布局下一轮的增长基础(产品、产业及其对应的资源与能力),等到前一轮增长乏力的时候将其剥离,新一轮增长已经接力。随着公司规模越来越大,业务线越来越多,逐渐从一对一的接力变成多对多的接力。

(2)把多个市场进行一起总体分析。丹纳赫喜欢使用Mekko Chart分析方法,将多个相对高增长低份额细分市场总体分析,相对市场规模一目了然,从品牌、客户、产品、地域等方面得到不同的视角,进而发现市场规律并找到机会点。

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